Principios Dirección de Proyectos

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Continuando el curso de Gestión de Proyectos con base en la Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) del Instituto de Gestión de Proyecto o Project Management Institute PMI, en su séptima edición, estaremos desarrollando los 12 principios para la dirección de proyectos que sirven para guiar el comportamiento de los involucrados en el mismo. Los principios se definen como una norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta. Los principios se utilizan en muchos casos al definir un estándar que es un documento modelo establecido por una autoridad o al desarrollar una metodología profesional que es un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina. En una profesión, los principios funcionan como guías para la toma de decisiones y resolución de problemas. En algunas profesiones, los principios sirven como leyes o reglas y por lo tanto son de naturaleza prescriptiva, es decir indican las obligaciones (que se debe hacer) y las prohibiciones (que no se puede hacer).

La dirección de proyecto se define en el PMBOK 7 como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La dirección de proyectos se refiere a orientar el trabajo del proyecto para entregar los resultados previstos. Considerando estas características de orientación, los principios de la dirección de proyectos están concebidos como una guía, por lo tanto, no son de naturaleza prescriptiva, son de base amplia, lo que permite que por diversas vías las personas y las organizaciones puedan mantener la alineación con estos principios.

Los principios y la ética

Cuando se definen los principios para un estándar, una metodología, una profesión u organización se puede introducir o reflejar la ética, pero no es una norma que la ética esté contenida en los principios. Un código de ética está relacionado con la moral. Una persona o profesión puede adoptar un código de ética con el fin de establecer expectativas para la conducta moral.

El PMI tiene un Código de Ética y Conducta Profesional, cuyo propósito es infundir confianza en la profesión de dirección de proyectos y ayudar a cualquier persona a ser un mejor profesional. Este código establece que la credibilidad y la reputación de la profesión de dirección de proyectos está conformada por la conducta colectiva de cada profesional.

El Código de Ética y Conducta Profesional del PMI está basado en los siguientes cuatro valores:

Responsabilidad. Responder por las decisiones que se toman o se dejan de tomar, las acciones que se toman o se dejan de tomar, y las consecuencias que resultan de las mismas.
Respeto. Mostrar una alta estima por nosotros mismos, por los demás y por los recursos que se nos encomiendan. Los recursos que se nos encomienden pueden incluir personas, dinero, reputación, seguridad de los demás y recursos naturales o ambientales. Un entorno de respeto genera confianza, seguridad y excelencia en el desempeño al fomentar la cooperación mutua; un entorno en el que se fomentan y valoran las diversas perspectivas y puntos de vista.
Imparcialidad. Tomar decisiones y actuar imparcial y objetivamente. La conducta debe estar libre de intereses propios, prejuicios y favoritismos.
Honestidad. Entender la verdad y actuar de manera veraz, tanto en las comunicaciones como en la conducta.

Los principios definidos para la Dirección de Proyectos y el Código de Ética y Conducta Profesional del PMI son complementarios. Los principios están alineados con el código de ética y proporcionan orientación para una dirección eficaz de proyectos.

Declaración de los 12 principios de la dirección de proyectos:

Ser un administrador diligente, respetuoso y cuidadoso. Los directores de proyecto deben actuar de manera responsable para llevar a cabo las actividades con integridad, cuidado y confiabilidad, mientras cumplen con las pautas internas y externas.
Crear un entorno colaborativo del equipo del proyecto. Los equipos del proyecto que trabajan en colaboración pueden lograr un objetivo compartido de manera más efectiva y eficiente que las personas que trabajan por su cuenta.
Involucrarse eficazmente con los involucrados. Involucrar a los interesados de manera proactiva y en la medida necesaria para contribuir al éxito del proyecto y la satisfacción del cliente.
Enfocarse en el valor. Evaluar y ajustar continuamente la alineación del proyecto con los objetivos de negocio, beneficios y valor previstos.
Reconocer, evaluar y responder a las interacciones del sistema. Reconocer, evaluar y responder a las circunstancias dinámicas dentro y alrededor del proyecto de una manera holística con el fin de afectar positivamente el desempeño del mismo.
Demostrar comportamientos de liderazgo. Demostrar y adoptar comportamientos de liderazgo para apoyar las necesidades individuales y de equipo
Adaptar en función del contexto. Diseñar el enfoque de desarrollo del proyecto basado en el contexto del proyecto, sus objetivos, los interesados, la gobernanza y el entorno para maximizar el valor, gestionar el costo y mejorar la velocidad.
Incorporar la calidad en los procesos y los entregables. Mantener un enfoque en la calidad que produzca entregables que cumplan con los objetivos del proyecto y con las necesidades, usos y requisitos de aceptación.
Navegar en la complejidad. Evaluar y navegar continuamente por la complejidad del proyecto para que los enfoques y planes permitan al equipo de proyecto navegar con éxito por el ciclo de vida del mismo.
Optimizar las respuestas a los riesgos. Evaluar continuamente la exposición al riesgo, tanto de oportunidades como de amenazas, con el fin de maximizar los impactos positivos y minimizar los impactos negativos para el proyecto y sus resultados.
Adoptar la adaptabilidad y la resiliencia. Construir adaptabilidad y resiliencia en los enfoques de la organización y del equipo para ayudar al mismo acomodar el cambio, recuperarse de los reveses y avanzar en el trabajo del proyecto.
Permitir el cambio para lograr el estado futuro previsto. Preparar a los involucrados para la adopción de los cambios que serán introducidos con la implementación del proyecto. Transición del estado actual al estado futuro previsto que será creado por los resultados del proyecto

Superposición de los principios

Cómo estos principios de la dirección de proyectos proporcionan orientación y guía, el grado de aplicación y la forma en que se aplican se ven afectados por el contexto de la organización, el proyecto, los entregables, el equipo del proyecto, los interesados y otros factores. Los 12 principios anteriormente mencionados son internamente coherentes, lo que significa que ningún principio contradice a algún otro. Sin embargo, en la práctica se pueden presentar momentos en que los principios se superponen. Por ejemplo:

o El principio de navegar por la complejidad puede presentar información útil para el principio de reconocer, evaluar y responder a las iteraciones del sistema o el principio de optimizar las respuestas a los riesgos.

o El principio de adaptar en función del contexto puede estar alineado o superpuesto en algunos proyectos con el principio de adoptar la adaptabilidad y la resiliencia.

Superposición de los principios de la dirección de proyectos y los principios generales de gestión

Los principios de la dirección de proyectos también pueden tener áreas de superposición con los principios generales de gestión. Por ejemplo:

o En la dirección de proyectos se manejan los principios de enfocarse en el valor y demostrar comportamientos de liderazgo, estos principios también están presentes en la gestión operativa del negocio. La forma de aplicar estos principios pueden ser diferentes en los proyectos y las operaciones, pero cada uno aplica principios de centrarse en el valor y liderazgo.

Es clave antes de comenzar a explicar los principios de la dirección de proyectos, entender que es rol y que es responsabilidad. Conforme al PMBOK 7 se entiende por rol la función definida a ser realizada por un miembro del equipo del proyecto, como probar, archivar, inspeccionar o codificar. Mientras que define responsabilidad como aquella asignación que puede delegarse dentro de un plan para la dirección de proyectos de modo tal que el recurso asignado incurre en la obligación de llevar a cabo los requisitos de la asignación.

3.1 SER UN ADMINISTRADOR DILIGENTE, RESPETUOSO Y CUIDADOSO

ADMINISTRACIÓN
FUNCION	ENFOQUE / ALCANCE
Los administradores actúan de manera responsable para llevar a cabo las actividades con integridad, cuidado y confiabilidad, mientras mantienen el cumplimiento de las pautas internas y externas. Demuestran un amplio compromiso con los impactos financieros, sociales y ambientales de los proyectos a los que prestan soporte.	La administración abarca responsabilidades tanto internas como externas a la organización. La administración incluye:o Integridado Cuidadoo Confiabilidad, yo CumplimientoUna visión holística de la administración toma en cuenta la conciencia social, técnica y la sostenibilidad ambiental.

La administración tiene significados y aplicaciones ligeramente diferentes con base al contexto. Un aspecto de la administración implica que se le confíe el cuidado de algo. Otro aspecto significa defender los valores y la ética.

Responsabilidades internas y externas de la administración

Entonces dentro de la organización, la administración puede incluir:

Operación alienada con la organización, sus objetivos, estrategia, visión, misión, y conservación de su valor a largo plazo;
Compromiso e involucramiento respetuoso con los miembros del equipo del proyecto, incluida su compensación, acceso a oportunidades y trato justo;
Supervisión diligente de las finanzas, materiales y otros recursos organizacionales utilizados dentro del proyecto; y
Comprensión del uso apropiado de la autoridad, rendición de cuentas y responsabilidad, particularmente en posiciones de liderazgo.

Mientras que la administración fuera de la organización, incluye responsabilidades en áreas tales como:

La sostenibilidad ambiental y el uso de materiales y recursos naturales por parte de la organización;
La relación de la organización con los interesados externos tales como sus asociados y canales;
El impacto de la organización o proyecto en el mercado, la comunidad social y las regiones en las que opera;
El avance en el estado de la práctica en sectores industriales profesionales.

Deberes implícitos y explícitos de los administradores del proyecto

Partiendo del principio que la administración refleja la comprensión y aceptación de la confianza, así como las acciones y decisiones que generan y mantienen esa confianza, los administradores también se adhieren a deberes implícitos y explícitos, que pueden incluir lo siguiente:

Integridad. Los administradores se comportan honesta y éticamente en todos los compromisos y comunicaciones. Los administradores se adhieren a los más altos estándares y reflejan los valores, principios y comportamientos que se esperan de aquellos en su organización. Los administradores sirven como modelos a seguir, creando confianza al vivir y demostrar valores personales y organizacionales en su involucramiento, actividades de trabajo y decisiones. En el contexto de la dirección de proyectos, este deber a menudo requiere que los administradores desafíen a los miembros del equipo, compañeros y otros interesados a tener en cuenta sus palabras y acciones, y a ser más empáticos, auto-reflexivos y abiertos a la retroalimentación.
Cuidado. Los administradores son fiduciarios de los asuntos organizacionales a su cargo, y los supervisan diligentemente. Los proyectos de mayor desempeño cuentan con profesionales que lo supervisan más allá de los límites de las responsabilidades estrictamente definidas. Los administradores prestan mucha atención y ejercen el mismo nivel de cuidado sobre estos, tal y como lo harían a nivel personal. El cuidado se relaciona con los asuntos del negocio internos de la organización. El cuidado del medio ambiente, el uso sostenible de los recursos naturales y la preocupación por las condiciones de las personas en todo el planeta deberían reflejarse en las políticas y principios organizacionales.

Los proyectos producen cambios que pueden tener consecuencias imprevistas no deseadas. Los profesionales del proyecto deberían identificar, analizar y gestionar las desventajas potenciales de los resultados del mismo, para que los interesados estén conscientes e informados.

El cuidado incluye la creación de un entorno de trabajo transparente, canales de comunicación abiertos y oportunidades para que los interesados planteen preocupaciones sin penalización o miedo a represalias.

Confiabilidad. Los administradores se representan con precisión a sí mismos, a sus roles, a su equipo del proyecto y a su autoridad, tanto dentro como fuera de la organización. Esté comportamiento permite a las personas comprender el grado en que un administrador puede comprometer recursos, tomar decisiones o aprobar algo. La confiabilidad también implica que las personas identifiquen proactivamente los conflictos entre sus intereses personales y los de su organización o clientes. Tales conflictos pueden socavar la confianza, dar lugar a comportamientos poco éticos o ilegales, crear confusión o contribuir a resultados menos que óptimos. Los administradores protegen a los proyectos de tales violaciones de confianza.
Cumplimiento. Los administradores cumplen con las leyes, normas, regulaciones y requisitos que están debidamente autorizados dentro o fuera de su organización. Sin embargo, los proyectos de alto desempeño buscan formas de integrar el cumplimiento en la cultura del proyecto, creando una mayor alineación con pautas diversas y potencialmente conflictivas. Los administradores se esfuerzan por cumplir con las pautas destinadas a protegerlos a ellos, a su organización, a sus interesados y al público en general. los administradores buscan el asesoramiento y la dirección apropiados. En los casos en que los administradores enfrentan pautas o preguntas contradictorias buscarán el asesoramiento y la dirección apropiados.

En conclusión, la administración requiere liderazgo con transparencia y confiabilidad. Los proyectos afectan la vida de las personas que los entregan, así como la de aquellos que se ven afectados por los entregables y resultados del proyecto. Los proyectos pueden tener efectos, tales como aliviar la congestión del tráfico, producir nuevos medicamentos o crear oportunidades para que las personas interactúen. Esos efectos pueden producir impactos y consecuencias negativas, tales como la reducción de las zonas verdes, los efectos secundarios de los medicamentos o la divulgación de información personal. Los equipos del proyecto y sus líderes organizacionales toman cuidadosamente en cuenta tales factores e impactos para que puedan tomar decisiones responsables equilibrando los objetivos organizacionales y los del proyecto, con las necesidades y expectativas más significativas de los interesados globales.

Visión holística de la administración

Cada vez más, las organizaciones están adoptando una visión holística del negocio que considera el desempeño financiero, técnico, social y ambiental simultáneamente en lugar de secuencialmente. Dado que el mundo está interconectado ahora más que nunca, y posee recursos finitos y un entorno compartido, las decisiones de administración tienen ramificaciones más allá del proyecto. Sin embargo, también los proyectos tienen recursos finitos e interrelaciones por lo que el personal involucrado en los aspectos de definición de cómo abordar un proyecto desde su etapa comercial deben tener consideraciones especiales que se extrapolen a lo que requerirá el proyecto en su ejecución y acorde a los objetivos centrales de la organización. Y por lo que posteriormente el Gerente de Proyectos deberá administrar de la mejor manera posible la ejecución de dicho proyecto.

Por ejemplo y de la forma más sencilla posible tenemos: Que existe una necesidad que no puede ser abordada dentro de una empresa por diferentes razones y se decide contratar la realización de un proyecto para satisfacer dicha necesidad. Esta empresa pasa a ser el Cliente y define el alcance, tiempo, recursos, costo de ejecución y misceláneos asociados a la definición de ese proyecto e invita a alguien con el conocimiento para desarrollar el mismo. Otras empresas considerando lo que este Cliente desea, presentan una oferta para la ejecución del proyecto la más ajustada a lo que el Cliente desea. Luego este Cliente decide cual será la empresa que ejecutará su proyecto acorde a sus requerimientos. A partir de ese momento la empresa nombrada ahora como Contratista define a el Gerente de Proyectos y al equipo del proyecto que serán asignados al mismo y ellos deberán proceder a la ejecución del proyecto conforme a lo establecido, evitando en lo posible situaciones que puedan impactar el tiempo, recursos humanos y financieros estimados, entre otros, y considerando la visión holística de la organización.

3.2 ENTORNO COLABORATIVO DEL EQUIPO DEL PROYECTO

EQUIPO
FUNCION	ENFOQUE / ALCANCE
Los equipos de proyecto están conformados por personas que poseen diversas habilidades, conocimiento y experiencia, Los equipos de proyecto que trabajan en colaboración pueden lograr un objetivo compartido de manera más efectiva y eficiente que las personas que trabajan por su cuenta.	Los equipos de proyecto entregan los proyectos.Los equipos de proyecto trabajan dentro de las culturas y pautas organizacionales y profesionales a menudo estableciendo su propia cultura “local”.Un entorno colaborativo del equipo facilita:o El alineamiento con otras culturas y pautas organizacionales.o El aprendizaje y desarrollo individual y de equipo, yo Las contribuciones óptimas para lograr los resultados deseados.

¿Qué debe tener un equipo del proyecto, para crear un entorno colaborativo?

La creación de un entorno colaborativo de equipo del proyecto implica múltiples factores como acuerdos, estructuras y procesos del equipo. Estos factores apoyan una cultura que permite a los individuos trabajar juntos y proporcionar efectos sinérgicos a partir de las interacciones.

Acuerdos del equipo. Los acuerdos del equipo representan un conjunto de parámetros de comportamiento y estándares de trabajo establecidos por el equipo de proyecto, y mantenidos a través del comportamiento individual y del equipo. El acuerdo del equipo debe crearse al comienzo de un proyecto, y evolucionará con el tiempo a medida que el equipo continúe trabajando en conjunto e identifique las normas y comportamientos que son necesarios para continuar colaborando con éxito.
Estructuras organizacionales. Los equipos del proyecto utilizan, adoptan e implementan estructuras que ayudan a coordinar el esfuerzo individual asociado con el trabajo del proyecto. Las estructuras organizacionales son cualquier arreglo o relación entre los elementos del trabajo y los procesos organizacionales.

Las estructuras se pueden basar en roles, funciones o autoridad. Pueden definirse como externas al proyecto, adaptadas para ajustarse al contexto del mismo o diseñadas recientemente para satisfacer una necesidad única. Una figura de autoridad puede imponer formalmente una estructura o los miembros del equipo del proyecto pueden contribuir a su diseño en forma alineada con las estructuras organizacionales.

Los ejemplos de estructuras organizacionales que pueden mejorar la colaboración incluyen, entre otros:

o Definiciones de roles y responsabilidades.

o Asignación de empleados y proveedores a los equipos de proyecto.

o Reuniones permanentes que revisan regularmente un tema determinado.

Procesos. Los equipos del proyecto definen procesos que permitan completar tareas y asignaciones de trabajo. Por ejemplo, los equipos del proyecto pueden acordar un proceso de descomposición utilizando una estructura de desglose de trabajo (EDT) (PMBOK), una lista de trabajo pendiente o un tablero de tareas (acorde al flujo de un proyecto SCRUM).

Cultura de los equipos del proyecto

Los equipos del proyecto están influenciados por la cultura de las organizaciones que participan en el mismo, la naturaleza del proyecto y el entorno en que operan. Estos equipos establecen sus propias culturas de equipo dentro de estas influencias, y pueden adaptar su estructura para lograr de mejor manera el objetivo del mismo.

Debemos ser muy objetivos con los equipos del proyecto dado que mucha independencia hace que los mismos se conviertan en una “isla” y empiezan a responder para satisfacer necesidades diferentes a las del propio proyecto; por tal motivo se deben ejecutar procesos de auditoría interna y de terceros, así como visitas o interacciones por parte de los niveles directivos de la organización.

La claridad sobre los roles y las responsabilidades puede mejorar las culturas del equipo. Dentro de los equipos del proyecto, las tareas específicas pueden delegarse a las personas o ser seleccionadas por los propios miembros del equipo del proyecto. Esto incluye la autoridad, rendición de cuentas y responsabilidades relacionadas con las tareas:

Autoridad. Condición de tener derecho, dentro de un contexto dado, a tomar decisiones relevantes, establecer o mejorar procedimientos, aplicar recursos al proyecto, gastar fondos u otorgar aprobaciones. La autoridad se confiere dentro de una entidad a otra, ya sea explícita o implícitamente.
Rendición de cuentas. La condición de ser responsable por un resultado. La rendición de cuentas no es compartida.
Responsabilidad. La condición de estar obligado a hacer o cumplir algo. La responsabilidad puede compartirse.

Independientemente de quien rinda cuentas o sea responsable del trabajo específico del proyecto, el equipo de un proyecto colaborativo asume la propiedad colectiva de los resultados del mismo.

Integración del equipo del proyecto en un entorno colaborativo

El equipo de un proyecto diversificado puede enriquecer el entorno del proyecto reuniendo diferentes perspectivas. El equipo del proyecto puede estar compuesto por personal organizacional interno, contribuyentes contratados, voluntarios o terceros externos. Además, algunos miembros del equipo del proyecto se unen al proyecto a corto plazo con el fin de trabajar en un entregable específico, mientras que otros miembros son asignados al proyecto a largo plazo. Integrar a estas personas con el equipo del proyecto puede representar un desafío para todos los involucrados. Una cultura de respeto del equipo permite las diferencias y encuentra formas de aprovecharlas de manera productiva, fomentando la gestión eficaz de los conflictos.

Otro aspecto de un entorno colaborativo de equipo del proyecto es la incorporación de estándares de práctica, códigos éticos y otras pautas que forman parte del trabajo profesional dentro del equipo del proyecto y la organización. Los equipos del proyecto consideran que esas guías pueden prestar soporte a sus esfuerzos para evitar posibles conflictos entre disciplinas y las pautas establecidas que utilizan.

Un entorno colaborativo de equipo del proyecto fomenta el libre intercambio de información y el conocimiento individual. Esto, a su vez, aumenta el aprendizaje compartido y el desarrollo individual a la vez que proporciona resultados. Un entorno colaborativo del equipo del proyecto permite a todos contribuir con sus mejores esfuerzos para entregar los resultados deseados para una organización. La organización a su vez, se beneficiará de entregables y resultados que respeten y mejoren sus valores, principios y cultura fundamentales.