Entrega de Valor Según el PMBOK

Cuantificar el Seguimiento a los costos del Proyecto

El plan de dirección del proyecto debe ayudar al director de proyecto a responder tres preguntas importantes: el costo del proyecto, que alcance está incluido y cuanto tiempo se demorará. Sin embargo un director de proyecto experimentado sabrá que adicionalmente se requiere poder conjugar la respuesta a esas preguntas conforme avanza el tiempo puesto que entre la planeación y la ejecución habrá una brecha que debe (y puede) ser medida. La técnica por excelencia que permite medir esta variación entre planeación y ejecución es el Valor Ganado por medio de la comparación entre el valor planeado, el valor incurrido a la fecha y el valor ganado. La clave para entender la técnica de valor ganado es que cada item del cronograma del proyecto tiene su respectiva partida presupuestal y de esa manera se puede conforma avanza el tiempo se puede cuantificar en dinero la cantidad que se debe haber ejecutado a cierta fecha vs la cantidad realmente ejecutada y con cuanto dinero se logró para cuantificar los sobrecostos o ahorros respectivos y totalizarlos para facilitar la respuesta a la pregunta de como va el proyecto en cada una de sus dimensiones: alcance, tiempo y costo.

Pero lo importante no es solo conocer la variación del presupuesto, la técnica de valor ganado también permite cuantificar el ritmo actual del proyecto y extrapolar para proyectar a futuro y poder responder cuanto tiempo y dinero se requiere para poder terminar el proyecto mediante el análisis de tendencia. La ventaja de este análisis es que permite predecir de manera relativamente sencilla y obtener una nueva estimación con base en las métricas de ejecución y avanza logradas a la fecha.

Puedes ver un ejemplo de valor ganado acá.

Puedes ver un ejemplo de proyección del valor ganado para efectuar el análisis tendencias del proyecto acá.

Capítulo II. UN SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR

Comenzamos el curso de Gestión de Proyectos con base en la Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos o (PMBOK) del Instituto de Gestión de Proyecto o Project Management Institute PMI, en su séptima edición. Revisaremos paso a paso lo que nos indica el PMBOK 7 en referencia a la implementación de un sistema para la entrega de valor mediante el uso de los portafolios, programas, proyectos, productos y operaciones que pueden manejarse individual y colectivamente para crear valor. Veremos a detalle cómo las organizaciones crean valor para los interesados y también revisaremos qué son los sistemas de gobernanza y que nos aportan dentro de la entrega de valor; cuáles son las funciones asociadas con los proyectos y como cada función aporta un valor fundamental para el éxito del proyecto. Por otra parte, también estaremos reconociendo como influye el entorno bien sea interno o externo en el proyecto; su influencia puede tener un impacto positivo, negativo o neutral. Finalmente veremos algunas consideraciones para la disciplina de gestión del producto que, aunque se rige por su propio cuerpo de conocimiento está cada vez más relacionada con las disciplinas de dirección de portafolios, programas y proyectos cuando los entregables son productos.

2.1. CREANDO VALOR A TRAVÉS DE LOS PROYECTOS

Los proyectos existen dentro de una organización que es un sistema de mayor tamaño para crear valor. El término organización dentro del PMBOK 7 abarca las agencias gubernamentales, empresas, acuerdos contractuales, empresas conjuntas y otros tipos de acuerdos. El Valor se puede definir como una cualidad, importancia o utilidad de algo. Usualmente medimos valor como un beneficio económico, pero también puede ser algo intangible como una mejora de imagen, percepción de marca, mejora de un proceso o la sensación de bienestar percibido.

Hay varias maneras de generar o crear valor a través de los proyectos para los interesados. Los interesados pueden ser un individuo, un grupo u organización que pueden influir una decisión, actividad o resultado de un programa o portafolio. Los interesados perciben el valor de diferentes maneras. Cuando se crea un nuevo producto, servicio o resultado que cumpla con las necesidades de los clientes o usuarios finales, se está generando valor para los interesados que usan el producto, aquí los clientes pueden definir el valor como la capacidad de usar características o funciones específicas de este producto. Al mejorar la eficiencia, la productividad, la efectividad o capacidad de respuesta en una organización, se crea valor con cada indicador que se mejora, en este caso las organizaciones pueden centrarse en el valor del negocio utilizando métricas financieras, tales como beneficios menos el costo de lograr esos beneficios. Al realizar contribuciones sociales o ambientales positivas, se crea valor social para las personas o instituciones beneficiadas y se crea también valor al medio ambiente.

2.1.1 El SISTEMA PARA ENTREGA DE VALOR Y SUS COMPONENTES

El sistema para la entrega de valor es un conjunto de actividades estratégicas de negocio dirigidas a la construcción, sostenimiento y/o avance de una organización. El sistema para la entrega de valor está conformado por varios componentes que trabajan juntos para entregar valor y que debe estar alineado con la estrategia de la organización. Estos componentes pueden trabajar de forma individual o colectivamente para crear valor.

Entre los componentes que conforman el sistema para entrega de valor tenemos:

Portafolios que puede estar conformado por proyectos, programas, portafolios secundarios y operaciones gestionadas como un grupo con el ánimo de lograr los objetivos estratégicos.
Programas que pueden incluir proyectos, programas secundarios y actividades de programas relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionan de forma individual.
Proyectos que se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o un resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final para el trabajo del proyecto o una fase del trabajo del proyecto. Los proyectos pueden ser independientes o formar parte de un programa o portafolio.
Productos: se define como un artefacto producido, cuantificable y que puede ser en sí mismo un elemento terminado o un componente de un elemento y operaciones.
Operaciones pueden apoyar e influir directamente en portafolios, programas y proyectos, así como otras funciones empresariales.

Todos estos componentes influyen entre sí. Podemos tener un sistema de entrega de valor que tiene dos portafolios compuestos por programas y proyectos. También un programa independiente con proyectos y proyectos independientes no asociados con portafolios o programas. Cualquiera de los proyectos o programas podría incluir productos.

Para ver un video que explica los costos del proyecto.

A manera de ejemplo: un Portafolio de Mejoras en los Servicios Industriales de una Refinería que está compuesto por dos programas independientes y tiene un programa conformado por tres proyectos y el otro programa por dos proyectos independientes.

Portafolio de Mejora de los Servicios Industriales de una Refinería.

Programa 1: Optimización del sistema eléctrico. (consumo kW/h)

Proyecto 1: Disminución de los puntos de fuga o pérdida del vapor de procesos.

Proyecto 2: Reducción del consumo de gasolina/diesel.

Proyecto 3: Adecuación del sistema por uso de gas.

Programa 2: Adecuación del sistema de tratamiento de aguas.

Proyecto 1: Mejoras tecnológicas en planta de tratamiento de aguas industriales.

Proyecto 2: Adecuación de capacidad en tratamiento de aguas servidas.

2.2 ¿CÓMO FUNCIONAN LOS SISTEMAS DE GOBERNANZA ORGANIZACIONAL?

Antes de saber cómo funcionan estos sistemas, debemos conocer qué significa el término gobernanza. De acuerdo al PMBOK 7, Gobernanza es el marco de referencia para dirigir y empoderar una organización a través de sus políticas y prácticas establecidas y otra documentación relevante. Ahora bien de acuerdo a la misma fuente tenemos que Gobernanza aplicada a los Proyectos, es el marco de funciones y procesos que guían las actividades de dirección del proyecto a fin de crear un producto, servicio o resultado único para cumplir con las metas organizacionales, estratégicas y operativos.

Considerando lo anterior, entonces un sistema de gobernanza funciona en conjunto con el sistema para la entrega de valor permitiendo que los flujos de trabajo sean más fluidos, gestionar incidentes y apoyar la toma de decisiones. Así los sistemas de gobernanza proveen un marco de referencia que contiene todas las funciones y procesos necesarios que orientan las actividades para la entrega de valor en los proyectos. Permitiendo que el marco de referencia de gobernanza pueda incluir elementos de supervisión, control, evaluación de valor, integración entre componentes y capacidades de toma de decisiones.

Estos sistemas proporcionan una estructura integrada que permite evaluar los cambios, incidentes y riesgos asociados con el entorno y cualquier componente en el sistema de entrega de valor. Esto incluye objetivos del portafolio, beneficios del programa y entregables producidos por los proyectos.

En términos generales, los proyectos pueden operar dentro de un programa o portafolio incluso, como una actividad independiente. En algunas organizaciones, una oficina de dirección de proyectos podría prestar soporte a programas y proyectos dentro de un portafolio. La gobernanza del proyecto incluye definir la autoridad para aprobar cambios y tomar otras decisiones de negocio relacionadas con el proyecto. La gobernanza del proyecto está alineada con la gobernanza del programa y/o de la organización.

2.3 ¿CUÁLES FUNCIONES ESTÁN ASOCIADAS A LOS PROYECTOS?

En primer lugar, son las personas quienes impulsan la entrega del proyecto. Lo hacen desempeñando las funciones necesarias para que el proyecto avance de manera efectiva y eficiente. Las funciones relacionadas con el proyecto pueden ser realizadas por una persona, por un grupo de personas o combinadas en roles definidos.

Coordinar un esfuerzo de trabajo colectivo es extremadamente importante para el éxito de cualquier proyecto. Por ello existen diferentes tipos de coordinación adecuadas para diferentes contextos. Algunos proyectos se benefician de la coordinación descentralizada, en las que los miembros del equipo de proyecto se auto-gestionan (SCRUM). Otros proyectos se benefician de una coordinación centralizada con el liderazgo y la orientación de un director de proyectos designado o de un rol similar (PMP). Por lo que algunos proyectos con coordinación centralizada también pueden beneficiarse de la inclusión de equipos de proyectos auto organizados para partes de trabajo. Independientemente de cómo se lleva a cabo la coordinación, los modelos de liderazgo de apoyo y el involucramiento significativo y continuo entre los equipos del proyecto y otros interesados, respaldaran los resultados exitosos.

El esfuerzo colectivo del equipo del proyecto ofrece los resultados, beneficios y valor, en forma independiente de cómo se coordinan los proyectos. El equipo de proyectos puede estar respaldado por funciones adicionales dependiendo de los entregables, el sector industrial, la organización y otras variables. A continuación, veremos ejemplos de funciones que a menudo se encuentran en los proyectos, aunque no se trata de una lista completa. Además de estas funciones, pueden ser necesarias otras para permitir entregables del proyecto que produzcan los resultados deseados. Al final las necesidades del proyecto, la organización y el entorno influyen en cuáles funciones serán utilizadas y combinadas en un proyecto y cómo se llevan a cabo su aplicación

2.3.1 PROPORCIONAR SUPERVISION Y COORDINACION

Las personas que llevan a cabo la supervisión y coordinación ayudan al equipo del proyecto a lograr los objetivos del mismo, normalmente orquestando el trabajo del proyecto. Los detalles sobre cómo se lleva a cabo esta función dentro del equipo del proyecto pueden variar entre las organizaciones, pero podrían incluir encabezar las actividades de evaluación y análisis como parte de las actividades previas al proyecto. Esta función incluye monitorear y trabajar para mejorar la salud, la seguridad y el bienestar general de los miembros del equipo del proyecto, garantizando su calidad de vida.

La coordinación incluye consultas con líderes ejecutivos y de unidades de negocio acerca de ideas para promover los objetivos, mejorar el desempeño del proyecto o satisfacer las necesidades de los clientes. También puede incluir la asistencia en el análisis del negocio, la licitación y las negociaciones del contrato, y el desarrollo del caso de negocio, lo cual tiene variabilidad entre proyecto y proyecto

La supervisión puede estar involucrada en actividades de seguimiento relacionadas con la obtención y el sostenimiento de beneficios después de que se completen los entregables del proyecto, pero antes del cierre formal del mismo. Esta función puede prestar soporte a portafolios y programas dentro de los cuales se inicia el proyecto. En última instancia, la función es adaptada para ajustarse a la organización y a las necesidades del proyecto per se.

2.3.2 PRESENTAR OBJETIVOS Y RETROALIMENTACIÓN

Las personas que llevan a cabo esta función aportan perspectivas, percepciones y una dirección clara proveniente de los clientes y usuarios finales. El cliente y el usuario final no siempre son la misma persona o entidad, situación que suele confundir si nuestra propia organización o líderes del proyecto no lo tienen suficientemente claro. En el PMBOK 7, el cliente se define como la persona o grupo que ha solicitado o está financiando el proyecto. El usuario final es la persona o grupo que hará el uso directo del entregable del proyecto.

Los proyectos necesitan una dirección clara proveniente de los clientes y usuarios finales con respecto a los requisitos, resultados y expectativas del proyecto. En los entornos de proyectos adaptativos o híbridos, la necesidad de retroalimentación continua es mayor, porque los equipos del proyecto están explorando y desarrollando elementos del producto dentro de los incrementos específicos. En algunos entornos del proyecto, el cliente o usuario final se involucra con el equipo del proyecto para su revisión y retroalimentación periódicas. En algunos proyectos, un representante del cliente o el cliente participa en el equipo del proyecto. Las necesidades de entrada y retroalimentación del cliente y del usuario final se determinan en función de la naturaleza del proyecto y de la orientación o dirección requerida. Es importante que todos los cambios (incremento o reducciones) que se generen a raíz de requerimientos generados por variaciones en los objetivos iniciales del proyecto queden exhaustivamente documentados para efectos contractuales y para la propia historia documental del proyecto.

2.3.3 FACILITAR Y APOYAR

La función de facilitación y apoyo puede estar estrechamente relacionada con la supervisión y coordinación, dependiendo de la naturaleza del proyecto. El trabajo implica alentar la participación de los miembros del equipo del proyecto, la colaboración y un sentido compartido de responsabilidad por la salida del trabajo. La facilitación ayuda al equipo del proyecto a crear consenso en torno a las soluciones, resolver conflictos y tomar decisiones. También se requiere facilitación para coordinar las reuniones y contribuir de manera imparcial al avance de los objetivos del proyecto.

Del mismo modo, es requerido apoyar a las personas a través del cambio y ayudar a abordar los obstáculos que pueden impedir el éxito. Esto puede incluir evaluar el desempeño y proporcionar retroalimentación a las personas y los equipos del proyecto para ayudarlos a aprender, adaptarse y mejorar. Este concepto permite a su vez que todo el equipo de trabajo se concentre en el cierre efectivo de las diferentes actividades del proyecto hasta su culminación.

2.3.4 REALIZAR EL TRABAJO Y APORTAR IDEAS

Este grupo de personas proporciona el conocimiento, habilidades y experiencia necesarios para elaborar los productos y materializar los resultados del proyecto. El trabajo puede ser a tiempo completo o a tiempo parcial durante la duración del proyecto o por un periodo de tiempo limitado, y el trabajo puede ser co-ubicado o virtual, dependiendo de los factores del entorno. Algunos trabajos pueden ser altamente especializados, mientras que otros pueden ser realizados por miembros del equipo del proyecto que tengan amplios conjuntos de habilidades. Las reuniones interdisciplinarias, a nivel técnico, contractual y administrativo son importantes sean realizadas y deben tener un espacio y peso específico en los procesos de evaluación de avance del proyecto.

Obtener información de los miembros del equipo de proyecto multidisciplinario que representan diferentes partes de la organización puede proporcionar una mezcla de perspectivas internas, establecer alianzas con unidades de negocio clave y alentar a los miembros del equipo de proyecto a actuar como agentes de cambio dentro de sus áreas funcionales. Este trabajo puede extenderse a las funciones de soporte (durante o después del proyecto) a medida que los entregables del proyecto son implementados o pasan a operaciones.

2.3.5 APLICAR CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS

Las personas en esta función proporcionan el conocimiento, la visión y la pericia en un tema específico para un proyecto. Ofrecen asesoramiento y apoyo en toda la organización, y contribuyen al proceso de aprendizaje y la precisión del trabajo del equipo del proyecto. Estas personas pueden ser externas a la organización o pueden ser miembros internos del equipo del proyecto. Pueden ser necesarias durante todo el proyecto o durante un periodo de tiempo específico. Bajo este concepto es importante considerar la posibilidad de tener acceso a asesores, consultores, facilitadores de conocimientos u otros especialistas, siendo su participación antes, durante e incluso posterior al proyecto como parte de lecciones aprendidas.

2.3.6 PROPORCIONAR ORIENTACIÓN E INFORMACIÓN EMPRESARIAL

Las personas en esta función guían y aclaran la dirección del proyecto o resultado del producto. Esta función implica priorizar los requisitos o elementos de la lista de trabajo pendiente en función del valor del negocio, las dependencias y el riesgo técnico y operativo. Las personas en esta función proporcionan retroalimentación a los equipos del proyecto y establecen la dirección para el siguiente incremento o elemento que se desarrollará o entregará. La función involucra interactuar con los interesados, los clientes y sus equipos del proyecto a fin de definir la orientación del producto. El objetivo es maximizar el valor del entregable del proyecto.

En entornos adaptativos e híbridos, la dirección y el conocimiento pueden proporcionarse utilizando una cadena específica. En entornos predictivos, se pueden designar puntos de control para la presentación y retroalimentación sobre el progreso del proyecto. En algunos casos la dirección del negocio puede interactuar con las funciones de financiación y dotación de recursos.

Las actividades relacionadas directamente con revisión por parte de la Dirección deben ser consideradas como parte de los procesos de revisión y aprobación de los cambios potenciales en el alcance del proyecto, dado que involucran tiempo y recursos.

2.3.7 PROPORCIONAR RECURSOS Y DIRECCIÓN

Las personas que llevan a cabo esta función promueven el proyecto y comunican la visión, las metas y las expectativas de la organización al equipo de proyecto y a la comunidad de interesados en general. Abogan por el proyecto y el equipo del proyecto ayudando a asegurar las decisiones, los recursos y la autoridad que permiten que las autoridades del proyecto progresen.

Las personas en esta función sirven de enlace entre la alta dirección y el equipo de proyecto, desempeñan un papel de apoyo para mantener los proyectos alineados con los objetivos del negocio, eliminar obstáculos y abordar incidentes que queden fuera de los límites de la autoridad de decisión del equipo del proyecto. Las personas en esta dirección proporcionan una ruta de escalamiento para los problemas, incidentes o riesgos que los equipos del proyecto no pueden resolver o gestionar por sí solos, tales como una escasez de fondos u otros recursos o plazos que no se puedan cumplir.

Esta función puede facilitar la innovación al identificar las oportunidades que surgen dentro del proyecto y comunicarlas a la alta dirección. Las personas en esta función pueden monitorear los resultados del proyecto después del cierre del mismo para garantizar que se obtengan los beneficios del negocio previstos.

2.3.8 MANTENER LA GOBERNANZA

Las personas que cumplen una función de gobernanza aprueban y apoyan las recomendaciones hechas por el equipo del proyecto y monitorean el progreso del proyecto para lograr los resultados deseados. Mantienen vínculos entre los equipos del proyecto y los objetivos estratégicos o de negocios que pueden cambiar durante el transcurso del proyecto.

2.4 EL ENTORNO DEL PROYECTO

¿Primero que debemos entender cómo entorno?, Es aquel conjunto de circunstancias o factores sociales, culturales, morales, económicos, profesionales, etc., que rodean una cosa o a una persona, colectividad o época e influyen en su estado o desarrollo.

Ahora bien, los proyectos existen y operan dentro de entornos internos y externos que tienen diversos grados de influencia en la entrega de valor. Los entornos internos y externos pueden influir en la planificación y otras actividades del proyecto. Estas influencias pueden producir un impacto favorable, desfavorable o neutral en las características del proyecto, los interesados o los equipos del proyecto.

2.4.1 ¿QUÉ ES UN ENTORNO INTERNO?

Son aquellos factores internos a la organización que pueden surgir de la misma organización, un portafolio, un programa, otro proyecto o una combinación de estos. Incluyen artefactos que acorde al PMBOK 7 son todas aquellas plantillas, documentos, salidas o entregables del proyecto, prácticas o conocimiento interno. El conocimiento incluye las lecciones aprendidas, así como los artefactos completados procedentes de proyectos anteriores. Algunos ejemplos incluyen entre otros:

Activos de procesos. Los activos de proceso incluyen herramientas, metodologías, enfoques, plantillas, marcos de referencia, patrones o recursos de la Oficina de Dirección de Proyectos o de sus siglas en inglés PMO (Project Management Office).
Documentación de la gobernanza. Esta documentación incluye políticas y procesos.
Activos de datos. Estos activos pueden incluir bases de datos, bibliotecas de documentos, métricas, datos y artefactos de proyectos anteriores.
Activos de conocimiento. Los activos de conocimiento pueden incluir conocimiento tácito entre los miembros del equipo de proyecto, expertos en la materia y otros empleados.
Seguridad. Es el conjunto de medidas que incluyen los procedimientos y prácticas para el acceso a la instalación, protección de datos, niveles de confidencialidad y secretos de propiedad, entre otros
Cultura, estructura y gobernanza de la organización. Estos aspectos de una organización incluyen visión. misión, valores, creencias, normas culturales, estilo de liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad, estilos de organización, ética y código de conducta.
Distribución geográfica de las instalaciones y recursos. Estos recursos incluyen ubicaciones de trabajo, equipos del proyecto virtuales y sistemas compartidos.
Infraestructura. La infraestructura consiste de instalaciones existentes, equipamiento, canales de telecomunicaciones de la organización, hardware informático, disponibilidad y capacidad.
Software informático. Algunos ejemplos incluyen software de programación, sistemas de gestión de la configuración, interfaces web a sistemas automatizados en línea, herramienta de colaboración y sistemas de autorización de trabajos.
Disponibilidad de recursos. Algunos ejemplos incluyen restricciones contractuales y de compra, proveedores y subcontratistas aprobados y acuerdos de colaboración. La disponibilidad relacionada con personas y materiales incluye restricciones contractuales y de compra, proveedores y subcontratistas aprobados y líneas de tiempo.
Capacidad de los empleados. Algunos ejemplos incluyen la pericia, habilidades, competencias, técnicas y conocimiento generales y especializados.

2.4.2 ¿QUÉ ES UN ENTORNO EXTERNO?

Es el conjunto de factores externos a la organización y que pueden mejorar, restringir o tener una influencia neutral sobre los resultados del proyecto. Algunos ejemplos incluyen, entre otros:

Condiciones del mercado. Entre las condiciones del mercado se incluyen competidores, participación en el mercado, reconocimiento de marca, tendencias tecnológicas y marcas registradas.
Influencias y asuntos de índole social y cultural. Entre estos factores se incluyen clima político, costumbres y tradiciones regionales, días festivos y eventos públicos, códigos de conducta, ética y percepciones.
Entorno regulatorio. El entorno regulatorio incluye leyes y regulaciones nacionales y regionales relacionadas con seguridad, protección de datos, conducta de negocios, empleo, licenciamiento y adquisiciones. En algunos casos el entorno regulatorio puede ser de alcance internacional.
Bases de datos comerciales. Las bases de datos incluyen datos para estimación estandarizada de costos e información de estudios de los riesgos de la industria, la empresa y el propio proyecto.
Investigaciones académicas. Estas investigaciones pueden incluir estudios del sector, publicaciones y resultados de estudios comparativos. Estas investigaciones permiten mejorar la visión de las condiciones de mercado.
Estándares de la industria. Estos estándares están relacionados con productos, producción, medio, entorno, calidad y fabricación.
Consideraciones financieras. Entre otras consideraciones se incluyen tasas de cambio de divisas, tasas de interés, inflación, impuestos y tarifas. Cualquier variación en estas consideraciones tendrán un impacto importante en el alcance del proyecto.
Entorno físico. El entorno físico corresponde a las condiciones laborales y climáticas.

2.5. LA GESTIÓN DEL PRODUCTO Y SU RELACIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS

La gestión del producto es una disciplina separada con su propio cuerpo de conocimiento que representa un punto de integración clave dentro de las disciplinas de dirección de portafolios, programas y proyectos, cuando los entregables de los programas y proyectos incluyen productos.

Según el PMBOK 7 un producto es un artefacto que es producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado por sí mismo o un elemento de un componente.

Por otra parte, la gestión del producto implica la integración de personas, datos, procesos y sistemas comerciales para crear, mantener y desarrollar un producto o servicio a lo largo de su ciclo de vida. En consecuencia, el ciclo de vida del producto es una serie de fases que representan la evolución del mismo, desde la introducción hasta su crecimiento, madurez y retiro.

La gestión de un producto puede iniciar programas o proyectos en cualquier punto del ciclo de vida del producto para crear o mejorar componentes, funciones o capacidades específicas. El producto inicial puede comenzar como un entregable de un programa o proyecto. El producto puede agregar o mejorar componentes, atributos o capacidades específicas que crean valor adicional para los clientes y la organización patrocinadora cuando es a lo largo de su ciclo de vida, un nuevo programa o proyecto. En algunos casos, un programa puede abarcar el ciclo de vida completo de un producto o servicio para administrar los beneficios y crear valor para la organización en forma más directa.

La gestión del producto puede existir en diferentes formas que incluyen y sin limitarse a estas:

Dirección del programa dentro de un ciclo de vida del producto. Este enfoque incorpora proyectos, programas subsidiarios y actividades de programas relacionados. Para productos de tamaño muy grande o de larga duración, una o más fases del ciclo de vida del producto pueden ser lo suficientemente complejas como para merecer un conjunto de programas y proyectos que operan en conjunto.
Dirección de proyectos dentro de un ciclo de vida del producto. Este enfoque supervisa el desarrollo y la evolución de las capacidades del producto como una actividad continua. La gobernanza del portafolio constituye proyectos individuales según sea necesario para realizar fortalecimientos y mejoras, o para producir otros resultados únicos.
Gestión del producto dentro del programa. Este enfoque aplica al ciclo de vida completo del producto dentro del ámbito y los límites de un programa dado. Se construirán una serie de programas o proyectos subsidiarios para lograr beneficios específicos para un producto. Esos beneficios pueden mejorarse aplicando competencias de gestión del producto tales como el análisis competitivo, la adquisición de clientes y la defensa de los mismos.